Milyen az igazi emberközpontú munkahely?

A szinte folyamatos változások közepette mi lesz a vállalatok számára az a fenntartható versenyelőny, amivel a sorozatos próbatételeket, kihívásokat teljesíteni lehet? – tette fel a kérdést Jánosi Sándor. Erre sokféle választ lehet adni, de az egyik alapvető tényező az a tudásbázis, ami a cégek számára rendelkezésre áll a munkavállalóik személyében. Ha erre az erőforrásra egy vállalat vigyázni szeretne, akkor foglalkoznia kell a munkavállalói élménnyel, stratégiai szinten törődni az emberközpontúsággal az alkalmazottak, az ügyfelek és azon közösségen belül is, ahol a vállalkozás működik. 

Ehhez elengedhetetlen, hogy a cég víziójában szerepeljen, olyan szervezet szeretne lenni, amely odafigyel az emberei érdekeire és értékeire, és ezeket akár a profit fölé helyezi. Míg korábban az ügyfélélmény volt elsődleges, addig mára a gondolkodás az emberközpontú szervezetek esetében megfordult: az a cél, hogy a lehető legjobb munkaadó legyen egy cég, aminek eredményei aztán visszahatnak a teljesítményre, így az ügyfélélményre is. 

Az emberközpontúság haszna üzletileg is számszerűsíthető, ezt számos tanulmány kimutatja – emelte ki Jánosi Sándor – az ilyen cégek árbevétele 32% magasabb, innovatívabb megoldásokkal állnak elő kétszer olyan gyorsan a piacon, a Standard and Poore’s 500-as indexén pedig 211%-kal felülmúlják a többi vállalatot. 

Az emberközpontú vállalat értékrendje

Ehhez azonban a legtöbb cég esetében alapvető változásokra van szükség az értékrendben. Ugyanis, ahogy korábban is említettük, ha például egy vállalat valamilyen változást tervez bevezetni, akkor meg kell vizsgálnia, minden esetben, hogy az a változás milyen hatással lesz mindhárom „közösségére” (ügyfél, munkavállaló, társadalmi közeg), és amennyiben mindre pozitív hatással van, akkor tovább lép a folyamattal, ha azonban a válasz valamelyikre nemleges, akkor nem. Például, akár egy akvizíció során – ha a cég kultúrájától merőben eltérő kultúrájú vállalkozást tervez megvásárolni egy vállalat -, amikor a rövid távú érdekek a vásárlást a motiválják, hosszabb távon azonban az eltérő értékek, felboruló értékrend komoly feszültségeket tudnak okozni a cégben, akkor inkább a „nem vásárlás” mellett kell dönteni.

A Baker Hughes HR vezetője felsorolta azokat a tényezőket, amelyek szerepet kapnak ebben a kultúraépítésben, ami valóban fontos a munkavállalók számára: 

• rugalmasság biztosítása


• eredmények elismerése


• sokszínű csapatok építése


• fókusz a munkavállalói jól-léten


• csapatcélokat alkotni, amelyek kapcsolódnak a céges célkitűzésekhez


• fókusz a munkakörülményeken


• folyamatos tanulás és innováció.

Jánosi Sándor megosztotta, korábbi globális nagyvállalatoknál szerzett tapasztalatait, és elmondta, hogy még egy ilyen nagyvállalatnál is akad olyan helyzet, ahol a sikerhez szükséges az emberközpontú vállalat koncepció alkalmazása. Amikor Budapesten a vállalat európai SSC központját kellett felépíteni a vállalat központjában nem volt elegendő tapasztalat, így a budapesti vezetőség meglehetős szabad kezet kapott. Természetesen a siker titkának része volt egy erős központi döntés a cég támogató funkcióinak centralizálásáról és 3 nagy és néhány kisebb SSC-be transzferálásáról. Ez óriási szervezeti és kulturális váltást jelentett a vállalat számára és az első SSC-k megnyitásakor kritikus volt a gyors siker elérése, amely aztán katalizálhatja a további folyamatot. 

Az elvárás nagyon kemény volt az első évben 650 embert kellet munkába állítani, pénzügyi, adószakértői, HR, IT, jogi támogatási, indirekt beszerzési funkciókban, hogy csak a legfontosabbakat említsük, és az ennek megfelelő munkát kellett a központba áthelyezni, több mint 30 munkanyelven. A távolabbi cél pedig több mint 2000 fő volt. Ez kettős feladatot jelentett, hiszen nagyon rövid időn belül kellett betréningelni 650 főt a céges folyamatokra, valamint olyan értékajánlatot kellett nyújtani az SSC-ben, amiért a jelöltek hajlandók a céghez szerződni. Ki kellett alakítani egy vonzó munkakörnyezet, különös tekintettel arra, hogy olyan munkafolyamatokat kellett az SSC-ben kezdetben csinálni, amitől a legtöbb cég igyekszik megszabadulni, és éppen ezért kiszervezni. Itt éppen fordított volt az elvárás, így “szexivé” kellett tenni a folyamatot. A végső cél pedig az volt, hogy a folyamatokat minél inkább egyszerűsítsék, standardizálják, és amint lehet automatizálják. 

Mindebben a munkavállalók általában ellenérdekeltek, mivel tulajdonképpen azon kell dolgozzanak, hogy a munkájuk előbb-utóbb megszűnjön. A válasz egy olyan transzparens, támogató, emberközpontú munkakultúra megteremtése volt, ahol nem csak ki lehet mondani, hogy mi a végső cél, hanem egy egész programot épített erre az SSC vezetése, ahol az volt a sztár, aki leginkább szimplifikálni, akár eliminálni tudta a saját munkakörét.

A teljesítmény elismerése mellet sokféle és változatos értékajánlatot kellett kínálni, többek között fejlesztési központot, ami segít abban, hogy egy adott feladatkörből valaki tovább tudjon lépni egy következő szintre. Segíteni kellett abban, hogy karrierutat lássanak maguk előtt a munkavállalók. Majd pedig vizibilitást adni, hogy valóban lépni tudjon a megszerzett készségek segítségével. Ebben a nagyvállat rendelkezésre álló számos üzletága komoly lehetőséget/muníciót jelentett. A karrierúton kívül a diverzitás támogatása, ezen belül nem csak a nemek sokszínűsége, hanem a dolgozó szülők támogatása, az egészséges életmód a hátrányos helyzetűek és sok más munkavállalói csoport számára a központ emberközpontúvá tétele a stratgégia része volt. 

A munkavállalókat fókuszba állító törekvéseknek lett is számszerűsíthető eredménye, ugyanis a kitűzött vállalati célokat mind mennyiségben mind minőségben sikerül felül teljesíteni és az SSC-ben a fluktuáció 10-14% körül mozgott, jóval a 25%-körüli iparági átlag alatt.

Mit tudnak tenni a vezetők? 

• Stratégia legyen az emberközpontúság.


• A cél összehangolható legyen az egyéni ambíciókkal. 


• Pszichológiai biztonságot nyújtani.


• Valódi párbeszéd a vezető és a munkavállalók között.


• Felhatalmazni a kollégákat arra, hogy saját környezetükben alakítsák a munkavállalói élményt. 

Utóbbiban például komoly szerep juthat a munkavállalói erőforrás csoportoknak (ERG), amelyek a cég sokszínűségével párhuzamosan alakulnak ki. A nyitottság a cégek számára alapvető szükséglet manapság, a diverz munkavállalói csoportoknak pedig platformot kell biztosítani, hogy ki tudják alakítani a maguk számára megfelelő munkakörnyezetet és élményt. 

Mindez hiteles vezetés nélkül nem valósítható meg. Ehhez pedig a vezetők esetében szükség van önazonosságra, hogy magas elvárásokat támasszanak saját magukkal szemben, ezeket teljesítsék, mintegy példaképek legyenek a szervezetben. 

Jánosi Sándor a HR vezetőknek azt tanácsolta, érdemes ilyen hiteles vezetőket keresni, akik hosszabb távon egy cég legfelsőbb menedzsmentjét is a megfelelő szervezeti kultúra irányába tudják navigálni. 

Nyitóképen Jánosi Sándor